Unidad 3: Análisis estratégico interno

 

3.1 Diagnostico interno de la empresa

Para comenzar hablaremos sobre el análisis interno el cual es busca conocer los recursos y capacidades que posee una organización para mantener su ventaja competitiva. Permite conocer cómo opera y trabaja la organización, sobre todo para conocer sus debilidades y fortalezas.

Además, este análisis permite determinar las capacidades que posee una empresa y lo que puede hacer. Esto hace que se tenga que conocer la empresa internamente y poder identificar los aspectos positivos y negativos que afectan al desempeño de la empresa. Este conocimiento permite realizar una evaluación del desempeño actual de la organización, para poderse proyectar en el futuro. Ante todo, sirve para considerar la capacidad de crecimiento que se tiene.

Se denomina diagnóstico interno a la evaluación de los factores o elementos de influencia que coexisten dentro de una organización y cuyo impacto puede decidir el éxito o fracaso de las estrategias implementadas por la empresa. En otras palabras, consiste en establecer la filosofía, misión, objetivos y recursos de la organización en su conjunto y la identificación de las áreas críticas de la empresa.

Los siguientes puntos son el eje fundamental para el Diagnóstico Estratégico Interno de cualquier organización.

•   La estrategia: ¿De qué manera están pensando y de qué manera la están planeando? Es fundamental basar la planeación en datos reales.
•    Los procesos: La manera en la que opera la organización. ¿Pueden describir con precisión cómo hacen las cosas?
•    Los sistemas: ¿Cómo está conectada la organización y como fluye la información? En caso de no contar con ellos, se alargan muchísimo los tiempos de respuesta. El tema de tecnología de información es hoy un tema estratégico.
•    Las personas: La manera en que liderean. Identificar los 5 mejores líderes, para empezar a generar personas claves en la organización.

3.2 Cadena de valor (del sector industrial y de la empresa)

Una cadena de valor es un modelo de negocios que describe el rango completo de actividades necesarias para crear un producto o servicio. Para las empresas que producen bienes, esta cadena comprende los pasos que llevan un producto desde la etapa de concepción hasta la de distribución. Las empresas pueden realizar un análisis de cadena de valor al evaluar los procedimientos relacionados a cada paso que deben seguir. Su propósito es incrementar la eficiencia en la producción a fin de entregar el máximo valor con el menor gasto posible.

Fue Michael E. Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, quien introdujo el concepto en su libro Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior, publicado en 1985. En él sostenía que la ventaja competitiva se desprende de las actividades que una empresa lleva a cabo al diseñar, producir y entregar su producto.

Los componentes de la cadena de valores, se pueden dividir en dos categorías: primarias y secundarias. Las actividades específicas en cada una de estas variarán de acuerdo a cada industria.

Actividades Primerias: Están conformadas por cinco componentes. El objetivo principal de estas es añadir valor y crear una ventaja competitiva.

1. Logística de entrada: Aquí se incluyen funciones como recibir, almacenar y gestionar el inventario.
2. Operaciones: Se incorporan aquí los procedimientos que la empresa lleva a cabo para convertir las materias primas en productos terminados.
3. Logística de salida: Este componente incluye todas las actividades relacionadas a la distribución del producto final a los consumidores.
4. Marketing y ventas: Incluye las estrategias necesarias para mejorar la visibilidad y llegar de forma apropiada a los clientes (a través de la publicidad, la promoción y la fijación de precios).
5. Servicio: El último componente comprende programas para mejorar los productos y la experiencia del público (por medio de la atención al cliente y el mantenimiento, reparación, reposición o cambio del producto).

Actividades Secundarias: Su rol principal es el de aumentar la efectividad de las actividades primarias. Estas son cuatro y cuando se incrementan el nivel de cualquiera de ellas, se logra beneficiar por lo menos una de las actividades primarias.

1. Adquisición: Esta comprende todas las actividades que la empresa realiza para obtener las materias primas.
2. Desarrollo tecnológico: Se lleva a cabo en la etapa de investigación y desarrollo e incluyen actividades como generar las técnicas y procesos automatizados para el producto.
3. Gestión de recursos humanos: Esto implica contratar y retener colaboradores que llevarán a cabo de forma eficiente la estrategia de la empresa. Asimismo, estos ayudarán a diseñar, comercializar y vender el producto.
4. Infraestructura: Esto incluye los sistemas de la empresa y la composición de tus equipos de administración (como planeamiento, contabilidad, finanzas y control de calidad).

La cadena de valor industrial se define como el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, la cual va desde la obtención de fuentes de materias primas, hasta que el producto terminado es entregado al consumidor final, incluyendo las actividades de post venta (devoluciones, garantías, servicio técnico, mantenimiento, instalación, reciclaje, etc.), en las cuales participan varias empresas. Estas actividades son bloques de construcción, mediante los cuales las firmas en la industria crean un producto de valor para los compradores.

3.3 Técnicas de análisis interno (Matriz factores internos (MEFI) Matriz DAFO, entre otros)

Matriz DAFO

El análisis FODA se define como un acrónimo de las palabras “fortaleza, oportunidades, debilidad y amenazas”, en inglés se denomina Análisis Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens), esta es una técnica de análisis de investigación de mercado efectiva.

El análisis FODA se utiliza para evaluar el desempeño de una organización en el mercado y se utiliza para desarrollar estrategias comerciales efectivas.

Hoy en día este marco de análisis, es una fuente confiable en la que las organizaciones se apoyan para evaluar y comprender el alcance de las oportunidades y amenazas mediante el análisis de sus fortalezas y debilidades.

Las fortalezas y debilidades son principalmente útiles para el análisis interno de una organización. Para mejorar estos factores, es necesario realizar un trabajo constante en la organización. Sin embargo, las oportunidades y amenazas son externas (en términos de competencia, precios, asociados, etc.) a una organización y no tienen control sobre los cambios que podrían ocurrir por factores externos.

Fortalezas

Es algo en lo que la organización es competente, se traduce en aquellos elementos o factores que estando bajo su control, mantiene un alto nivel de desempeño, generando ventajas o beneficios presentes y claro, con posibilidades atractivas en el futuro. Las fortalezas pueden asumir diversas formas como: recursos humanos maduros, capaces y experimentados, habilidades y destrezas importantes para hacer algo, activos físicos valiosos, finanzas sanas, sistemas de trabajo eficientes, costos bajos, productos y servicios competitivos, imagen institucional reconocida, convenios y asociaciones estratégicas con otras empresas, etc.

Debilidad

Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la organización tiene bajos niveles de desempeño y por tanto es vulnerable, denota una desventaja ante la competencia, con posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro. Constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos, aun cuando está bajo el control de la organización. Al igual que las fortalezas éstas pueden manifestarse a través de sus recursos, habilidades, tecnología, organización, productos, imagen, etc.

Oportunidades

Son aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente favorables para la organización y pueden ser cambios o tendencias que se detectan y que pueden ser utilizados ventajosamente para alcanzar o superar los objetivos. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier ámbito, como el político, económico, social, tecnológico, etc., dependiendo de la naturaleza de la organización, pero en general, se relacionan principalmente con el aspecto mercado de una empresa. El reconocimiento de oportunidades es un reto para los administradores debido a que no se puede crear ni adaptar una estrategia sin primero identificar y evaluar el potencial de crecimiento y utilidades de cada una de las oportunidades prometedoras o potencialmente importantes.

Amenazas

Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que ponen en riesgo el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o tendencias que se presentan repentinamente o de manera paulatina, las cuales crean una condición de incertidumbre e inestabilidad en donde la empresa tiene muy poca o nula influencia, las amenazas también, pueden aparecer en cualquier sector como en la tecnología, competencia agresiva, productos nuevos más baratos, restricciones gubernamentales, impuestos, inflación, etc. La responsabilidad de los administradores con respecto a las amenazas, está en reconocer de manera oportuna aquellas situaciones que signifiquen riesgo para la rentabilidad y la posición futura de la organización.

Procedimiento para realizar un Análisis FODA

• Identificación de los criterios de análisis.
• Determinación de las condiciones reales de actuación en relación a las variables internas y externas del análisis.
• Asignación de una ponderación para cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, listadas (matriz).
• Cálculo de los resultados
• Determinación del balance estratégico
• Graficación y análisis de los resultados
• Obtener conclusiones

Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

Un paso que resume la realización de una auditoría interna de administración estratégica es construir una matriz de evaluación de factores internos (EFI). Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.

Al desarrollar una matriz EFI, se requiere tener juicios intuitivos para que su apariencia de enfoque científico no implique que se le interprete como una técnica todopoderosa. Es más importante comprender bien los factores incluidos que las cifras (David, 2008, págs. 157-158).

 Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores internos y externos que influyen en el desempeño de una organización, el siguiente paso es evaluar primeramente la situación interna de la compañía mediante la matriz de evaluación de los factores internos (EFI) (Ponce, 2007, pág. 117).

Importancia de la matriz MEFI

En primer lugar, su importancia radica en el acercamiento o primera aproximación que podemos tener acerca de nuestra marca, área de negocio o empresa.

Seguidamente, esta técnica resulta valiosa para los estrategas, puesto que de forma inmediata detectan sus fortalezas y debilidades con ponderaciones y calificaciones que proporcionan información para acciones inmediatas o para formular estrategias en horizontes de mayor cobertura y tiempo.

Procedimiento

• Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo fortalezas y debilidades. Primero mencione las fortalezas y después las debilidades. Sea tan específico como pueda, utilice porcentajes y cifras comparativas.
• Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0 (irrelevante) hasta 1.0 (muy importante). La ponderación asignada a un factor determinado indica su importancia relativa con respecto al éxito en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o debilidad interna, hay que asignar las mayores ponderaciones a los factores que se considera que tienen la mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0
• Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad importante (clasificación 1), una debilidad menor (clasificación 2), una fortaleza menor (clasificación 3) o una fortaleza importante (clasificación 4). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades una clasificación de 1 o 2. Así que las clasificaciones están basadas en la compañía, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.
• Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar un puntaje ponderado para cada variable.}
• Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de determinar el puntaje ponderado total de la organización (David, 2008, pág. 158)

Análisis VRIO

El análisis VRIO es una herramienta de planificación estratégica que utilizan las empresas para tomar decisiones comerciales eficientes. El análisis proporciona información y con él, se espera que los resultados proporcionen una ventaja competitiva.

El marco o análisis VRIO está diseñado para ayudar a las organizaciones a descubrir y proteger los recursos y capacidades que le brinda una ventaja competitiva a largo plazo.

Los diferenciadores y ventajas que identifiquen este análisis determinarán cómo abordar el mercado e informar de las decisiones estratégicas que dan forma al destino de la empresa. El análisis VRIO se representa en un cuadrante como el siguiente en el que se evalúa el nivel de ventaja competitiva dependiendo de las características de los recursos de la empresa y cómo estos están organizados.

VRIO es un acrónimo de un marco de cuatro preguntas de valor, rareza, imitabilidad y organización. Se utiliza para descubrir una ventaja competitiva sostenida.

Los cuatro componentes del análisis VRIO generalmente se abordan así:

Valor

Cuando un recurso es valioso, está proporcionando a la organización algún tipo de beneficio. Sin embargo, un recurso que es valioso y no encaja en ninguna de las otras dimensiones del marco, no es una ventaja competitiva. Una organización solo puede lograr la paridad competitiva con un recurso que es valioso y que no es raro ni difícil de imitar.

Rareza

Un recurso que es poco común y que no poseen la mayoría de las organizaciones es raro. Cuando un recurso es valioso y poco común, tienes un recurso que te brinda una ventaja competitiva. Sin embargo, la ventaja competitiva lograda a partir de un recurso que es valioso y poco común suele ser de corta duración. Los competidores se darán cuenta rápidamente y pueden imitar el recurso sin demasiados problemas. Por lo tanto, es solo una ventaja competitiva temporal.

Imitabilidad

Los recursos son difíciles de imitar si son extremadamente costosos para que otra organización los adquiera. Un recurso también puede ser difícil de imitar para una organización si está protegido por medios legales, como patentes o marcas comerciales.

Organización

El recurso de una organización está organizado para capturar valor solo si está respaldado por los procesos, la estructura y la cultura de la empresa. Un recurso que es valioso, raro, difícil de imitar y organizado para capturar valor es una ventaja competitiva a largo plazo. Un recurso no puede conferir ninguna ventaja a una empresa si no está organizado para capturar el valor. Solo una empresa que sea capaz de explotar recursos valiosos, raros e imitables puede lograr una ventaja competitiva sostenida.

3.4 Análisis de recursos y capacidades

Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los distintos recursos y capacidades que la empresa posee nos permitirá diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia (recursos y capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos y capacidades poco valiosos o que no se poseen en la cantidad o calidad necesarias) que mejorar o evitar.

En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hace necesaria una adecuada gestión de los mismos. La gestión de los recursos y capacidades implica dos tipos de actividades importantes:

• Mejorar la dotación de recursos y capacidades: implica desarrollar nuevos recursos internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del exterior de la empresa.

1. La adquisición externa consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no, los recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa.
2. El desarrollo o generación interno supone conseguir los recursos y capacidades que se necesitan en el seno de la empresa con sus propios medios. Esta alternativa es la que, en principio, permite a la empresa disponer de una cartera valiosa de recursos y capacidades, que le permitan generar competencias esenciales.

• Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: se refiere a la utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia puesta en marcha por la empresa y a la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los recursos a disposición de la empresa.

Los recursos se refieren a los activos de una empresa. Estos se pueden dividir en dos tipos: recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son las entidades físicas, como terreno, edificios, planta, equipo, inventario y dinero. Los recursos intangibles son entidades no físicas, como os nombres de marca, la reputación, de la empresa, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido por medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la misma empresa, a modo de protección gracias a patentes, derechos de autor y el registro de marcas.

Los recursos permiten a la empresa generar una fuente demanda para los productos ofrecidos y reducir sus costos. Los recursos valiosos tienden a producir una ventaja competitiva sostenible si son raros, en el hecho de que los competidores no cuentan con ellos y de que para los rivales es complicado imitarlos, es decir, son barreras a la imitación.

Los recursos de una empresa se pueden clasificar en tres categorías:

1. Recursos de capital físico: incluyen la tecnología física utilizada en una empresa, la planta y equipamiento de la empresa, su localización geográfica y su acceso a las materias primas.
2. Recursos de capital humano: incluyen la formación, experiencia, opiniones, inteligencia, relaciones e ideas de los directores individuales de una empresa.
3. Recursos de capital organizativo: incluyen la estructura de información de una empresa, su planificación formal e informal, el control, los sistemas de coordinación, así como las relaciones informales entre los grupos de una empresa y entre una empresa y las de su entorno.

Capacidades

Se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y darles un uso productivo. Tales habilidades residen en las reglas, rutinas y procedimientos de una organización, en su modo de tomar decisiones y administrar sus procesos internos para lograr sus objetivos organizacionales.

Las capacidades una empresa son resultado de se estructura organizacional, procesos, sistemas de control y sistemas de contratación. Con ayuda de esto, se puede especificar cómo y dónde se toman las decisiones, la clase de conductas que la empresa recompensa y sus normas y valores culturales.

Las capacidades son intangibles, residen tanto en los individuos como en la manera en la que estos interactúan, cooperan y toman decisiones dentro del contexto de una organización. Del mismo modo que los recursos, las capacidades son muy valiosas si permiten a la empresa crear una fuerte demanda por sus productos o reducir sus costos

La distinción entre recursos y capacidades es crítica para comprender lo que genera una competencia distintiva. Una empresa puede tener recursos valiosos y exclusivos, pero a menos que tenga la capacidad de usarlos de manera efectiva, quizá no podrá crear una competencia distintiva. Para lograr este tipo de ventaja, se debe tener al menos:

1. Un recurso y capacidades valiosas y exclusivas necesarias para aprovechar ese recurso.
2. La capacidad exclusiva para administrar recursos.

Las capacidades, como antes se ha definido, permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles. Se utiliza el término competencias básicas o distintivas para referirse al mismo concepto, relacionándolo no con la habilidad para realizar una actividad sino con la posibilidad de desarrollarla mejor que los competidores.

Se establecen dos criterios clave para distinguir entre recursos y capacidades:

• El carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capacidades. Esta idea significa que los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y existen con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa. En cambio, las capacidades representan formas de realizar las actividades, de utilizar los recursos.
• El carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. Frente a las habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en la que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para resolver un problema o realizar una actividad. Sin este carácter colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas.

En cuanto a la clasificación de las capacidades, una propuesta interesante es la que distingue entre capacidades funcionales y culturales:

• Las capacidades funcionales están orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad, etc.).
• Las capacidades culturales se vinculan más a la actitud y valores de las personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.

Sin embargo, el reto para la dirección no pasa sólo por identificar los recursos y capacidades de la empresa, sino por descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las llamadas rutinas organizativas.

Las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. A partir de recursos individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas; éstas, a su vez, se integran en capacidades más complejas, de mayor nivel y así sucesivamente. Para conseguir esta integración de recursos, habilidades y conocimientos, la dirección de la empresa puede recurrir a:

• Mecanismos formales de coordinación: tales como normalización de tareas, manuales de organización, directivos integradores, etc.
• Rutinas organizativas: las definen como patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.

3.5 Establecimiento de objetivo organizacionales

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.

Las funciones de los objetivos organizacionales son:

• Presentación de una situación futura: Se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
• Fuente de legitimidad: Los objetivos justifica las actividades de una empresa.
• Sirven como estándares: Sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
• Unidad de medida: Para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.

Características de los objetivos organizacionales:

• Claridad: Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
• Flexibilidad: Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran.
• Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
• Realista: Los objetivos deben ser factibles de lograrse.
• Coherente: Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
• Motivador: Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

Preguntas de evaluación

1.     1. ¿Cuáles son las principales implicaciones del material que se expuso en este capítulo para la formulación estratégica?

Es esta unidad se habló de lo que es el análisis estratégico interno, al principio muestra que es el diagnostico interno y lo útil que es para determinar aquellos factores que intervengan en el éxito o fracaso de la organización.

Otro punto importante para la formulación estratégica son las técnicas para análisis internos como la Matriz DAFO y la Matriz de Factores Internos (MEFI), también se habló de la importancia del análisis de los recursos y capacidades que la empresa posee para diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia (recursos y capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos y capacidades poco valiosos o que no se poseen en la cantidad o calidad necesarias) que mejorar o evitar.

2. ¿Cuándo es más probable que la ventaja competitiva de una compañía resista el paso del tiempo?

Cuando sus productos aportan valor, no se pueden imitar y la organización aproveche sus recursos.

3. Una compañía puede ser la productora con los costos más bajos de la industria y simultáneamente tener la producción más valorada por los clientes. Analice este enunciado.

Se refiere a los costos bajos y a la producción más valorada por los clientes debido a la economía de escala implementada por la productora, esto surge cuando los costos unitarios disminuyen a medida que la empresa incrementa su producción.

Cabe mencionar que las economías de escala son reducciones de costos unitarios que se obtienen cuando se producen grandes volúmenes.

4. ¿Por qué es importante entender los impulsores de la rentabilidad como parámetros del rendimiento sobre el capital invertido?

Es importante ya que de esa manera se puede identificar cuando una empresa es rentable y cuando no lo es. Además de ayudar a comprender si las estrategias implementadas por la compañía estand dando resultados favorables, con respecto a las ventajas que tiene frente a los competidores.

5. ¿Cuál factor es más importante para explicar el éxito y fracaso de las compañías: la creación de una estrategia o la suerte?

La creación de estrategias que les permitan aprovechar al máximo sus oportunidades, aumentar las fortalezas de la empresa, tener ventajas competitivas, ser mejores que la competencia y preferidos por los clientes. 

Fuentes consultadas

• Hax, A.C. y Majluf, N.S. (1991): The Strategy Concept and Process. A Pragmatic Aprroach London: Prentice Hall International Inc.
• Johnson, G. y Scholes, K. (2001): Dirección Estrategica. 5ed. México, Pearson Educación de México.
• Mintzberg, H. (1984): La Estructuración de la Organizaciones, Editorial Ariel.
• Navas J.E. y Guerras L.A. (2012): Fundamentos de dirección estratégica de la empresa, Cizur Menor (Navarra), Civitas