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Unidad 6: Evaluación y control de la estrategia

 

6.1. Naturaleza y proceso de evaluación de las estrategias

Proceso a través del cual la empresa analiza las diferentes alternativas u opciones estratégicas que tiene con el objeto de elegir finalmente la mejor.

1. Análisis de la oportunidad o conveniencia o ajuste estratégico

La empresa seleccionará aquellas alternativas estratégicas que se ajusten a las condiciones de su diagnóstico estratégico.

2. Análisis de la aceptabilidad

Entre las alternativas que son oportunas o convenientes, la empresa seleccionará aquellas que puedan ser aceptadas por los grupos de interés o stakeholders de la empresa en función del rendimiento y del riesgo asociados a la estrategia.

3. Análisis de la factibilidad

Entre las alternativas que son aceptables, la empresa seleccionará aquella que sea factible, es decir, aquella estrategia que pueda ser ejecutada por la empresa por disponer de los recursos y capacidades necesarios.

El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:

  • Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas.
  • Medición del desempeño organizativo.
  • Realización de acciones correctivas.

El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

  • Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias
  • Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias
  • Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones.



6.1.1. Medición de la gestión estratégica


La medición de la gestión estratégica es un proceso crucial para todas las organizaciones independientemente de su tamaño. Contar con un plan de acción o con proyectos que focalicen los esfuerzos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos garantiza que el norte se mantenga en la ejecución de la estrategia. Sin embargo, si el avance y los resultados de estos planes de acción no se pueden medir o cuantificar, se hace difícil constatar si las iniciativas estratégicas están dando resultados positivos, o si por el contrario no están generando un desempeño deseado y el porqué.

En la metodología Balanced Scorecard esta medición es, no sólo posible, sino indispensable para las cuatro perspectivas que la componen: financiera, del cliente, de los procesos internos y de aprendizajes internos. Es a partir de estas perspectivas que las empresas alinean los procesos, el personal, la tecnología y la cultura organizacional, generando una mejor propuesta de valor para el cliente, a la vez que trabajan por cada objetivo estratégico.

Una vez se logra esta alineación, contar con reuniones de seguimiento e indicadores de gestión (KPI) que fomenten la retroalimentación y el foco dentro de la ejecución de la estrategia, es crucial.

En este punto entramos en las consideraciones cuantitativas y cualitativas. Ambos enfoques son importantes para tener una imagen global de todo el sistema de la empresa. El enfoque cuantitativo nos permitirá medir datos numéricos y entender los resultados a la luz de la inversión y los pronósticos de crecimiento

  •  Desempeño interno
  • Desempeño externo
¿Qué son los indicadores de gestión (KPI) y cómo ayudan a la medición de la gestión estratégica?

Los indicadores de gestión o KPI por sus siglas en inglés (Key Performance Indicators) son una serie de medidas cualitativas o cuantitativas que permiten establecer el desempeño de una organización, unidad, proyecto o persona, siendo así cruciales para determinar si está alcanzando o no sus metas.

Dentro de la metodología BSC los KPI son fundamentales para determinar si se están cumpliendo o no sus objetivos estratégicos y, por lo tanto, para medir si la ejecución de su estrategia está siendo o no exitosa.

Para cada iniciativa u objetivo estratégico es necesario establecer un grupo de indicadores que nos permitirán analizar su desempeño. Este grupo de indicadores no debe ser demasiado voluminoso, pues esto puede desembocar fácilmente en una falta de objetividad para el análisis de las iniciativas estratégicas. En general, los KPI pueden dividirse en seis tipos de indicador así:

  • Indicadores Cualitativos vs. Cuantitativos.
  • Indicadores Inductores o Predictivos vs. Históricos o Rezagados.
  • Indicadores de Eficiencia vs. de Eficacia.
  • Indicadores de Entrada, Proceso, Salida o Resultado.
  • Indicadores Estratégicos vs. Operativos.
  • Indicadores de desempeño de las perspectivas del Balanced Scorecard.

De estos seis tipos de indicadores usted debe escoger cuáles pueden resultar relevantes dentro de su BSC, sin embargo, existen algunas consideraciones que es importante tener en cuenta, en el momento de escoger qué indicadores son relevantes para cada una de las perspectivas y pueden ayudar a determinar el desempeño de cada una de ellas:

Indicadores de la perspectiva financiera: reflejan la situación económica de la empresa, de sus estados financieros. Pueden ser indicadores de liquidez, de endeudamiento, de rotación, de rentabilidad, entre otros.

Indicadores de la perspectiva del cliente: miden el capital relacional de la organización. Pueden estar incluidos indicadores de satisfacción de los clientes, de fidelización, de rentabilidad por cliente o de optimización de plazos de entrega.

Indicadores de la perspectiva de procesos: los indicadores de esta perspectiva analizan el rendimiento de los procesos internos en relación con la organización y la satisfacción de clientes. Pueden ser indicadores de calidad del producto o servicio, de eficiencia en tiempos de entrega, de rentabilidad de los procesos, de productividad, entre otros.

Indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: analizan la capacidad de innovación en los procesos de la organización: la habilidad para mejorar y aprender. Pueden ser indicadores de formación y preparación de empleados, de ausentismo, de bonos, entre otros.



6.1.2. Evaluación de la gestión y principales métricas administrativas


En algunos casos es la gerencia o directiva quien se encarga de llevar a cabo este proceso, así como el proceso entero de la planeación estratégica. El control y evaluación de la estrategia es un compromiso de todo el equipo de trabajadores.

El control y la evaluación cuando se realizan de forma oportuna previenen a la gerencia de problemas que afectan a la empresa o posibles amenazas y riesgos. 

Gestión estratégica es una ideología muy simple no es nada más que ser una planificación de predicción de la eventualidad gestión estratégica puede ser utilizado por cualquier organización. No importa si la organización es una pequeña o grande, cualquier organización necesita dirección estratégica incluso cuando se trata de una organización muy pequeña, entonces también competencia, pero con la ayuda de la gestión estratégica, diversas fórmulas y estrategias están pensadas y cuando se aplican correctamente, llevaron a una posición muy competitiva ventajosa para la organización. Gestión estratégica ayuda a formar y poner a través o hacer cumplir cualquier decisión, lo cual llevaría a un mejor futuro de cualquier organización y ayuda a saber en qué dirección de una organización puede cabeza para en un futuro próximo. Se van a dar la dirección de una empresa ya que interactúa con el mercado, sin embargo, también generalmente se conectan a las estrategias internas como cultura. Por ejemplo, la compañía, que comercializa a sí mismo como la firma verde del medio ambiente que el negocio es probable que así promover la responsabilidad ambiental internamente, así como hace de esto una parte de la cultura organizacional. Esto también se centra en el deber de la administración para la aplicación y crea el cliente enfocado, la firma de aprendizaje de alto rendimiento. Los gerentes estratégicos también integran la planificación estratégica con sistemas de gestión.

6.2. Control de la gestión estratégica


El control se lleva a cabo mediante el análisis de las desviaciones, que es el término que, en economía, y en particular en la economía de la empresa, se utiliza para definir las diferencias entre las magnitudes previstas y las realmente alcanzadas. 

Requisitos de control

Las técnicas de control tienen que cumplir una serie de requisitos que hay que tener presentes:

  • El control debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad.
  • Reportar prontamente las desviaciones. El sistema ideal de control detecta las desviaciones proyectadas antes que ellas ocurran realmente.
  • El control debe mirar hacia adelante. Debe señalar las excepciones a los puntos críticos.
  • Debe ser objetivo. No puede ser subjetivo, ya que puede influir en los juicios del desempeño imperfectamente.
  • Flexibilidad. El sistema de control debe proporcionar los errores.
  • Debe reflejar el patrón de la organización. La estructura de la organización, es el principal vehículo para coordinar el trabajo de la gente, también es un medio importante para mantener el control.
  • Ser económico. El control tiene un coste, aunque la economía es relativa, puesto que los beneficios varían con la importancia de la actividad.

Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos o servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones, así como el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior, exigiendo técnicas más efectivas para el control de gestión. Al respecto, el control de gestión puede definirse, según Anthony (2001, p. 168) lo considera, acertadamente, “como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización”.

De acuerdo a este autor, un sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que, si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Para Amat (2004, p. 35), el Control de Gestión es "el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea coherente con los objetivos de ésta”. Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores, ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:


1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.


2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.

3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.

4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos.

5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

Según Amat (2004), en función de la combinación de mecanismos que utilice una organización para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o de formalización del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network). Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestión. El hecho de que, por sus características, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestión.

No obstante, la preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la dimensión de la organización, el grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las características personales y culturales de la organización, el comportamiento de sus integrantes y las características del entorno.
Sobre la base de los aspectos mencionados, según Lorino (2000), el control de gestión estratégica se encarga de mantener a la organización sobre el camino de la eficacia, al recopilar e interpretar información sobre el grado de consecución de los objetivos y disponerla para la toma de decisiones sobre los mismos; además, de contribuir a fomentar la eficiencia mediante el control de los recursos y presupuestos destinados para alcanzarlos y, mantener una vigilancia constante a las oportunidades y amenazas que se manifiesten en el entorno.

De acuerdo a este autor, el proceso de control de gestión estratégico debe estar basado en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de calidad, entre otros; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación).


6.2.1. Herramientas de control de la gestión y su aplicación

 

1. El control presupuestario

Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y de planificación. Un presupuesto es un conjunto de resultados esperados, expresados en términos numéricos.

Presupuestos monetarios

presupuesto básico de toda organización, Se confecciona siguiendo los siguientes pasos:

• Desglosar la organización en departamentos o áreas de actividad.

• Determinar los ingresos del ejercicio, desglosado por departamento o área de actividad.

• Distribuir los costes, tanto asignables como no asignables, independientemente de que sean fijos o variables.

Presupuesto de ingresos: Consiste en prever los ingresos futuros de la organización.

Presupuesto de gastos: Consiste en la determinación de los gastos que se van a producir para que la organización alcance sus objetivos.

Presupuesto de tesorería: Es un presupuesto derivado de los presupuestos anteriores cuyo objetivo es conocer.

Los presupuestos no monetarios

Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras unidades, como horas de trabajo, metros cuadrados, horas máquina, unidades producidas o servicios prestados.

El uso de los presupuestos en el control

El control presupuestario consiste en comparar las previsiones de los presupuestos con la información real obtenida tras su ejecución o durante la misma. De ese modo se detectan desviaciones, que plantean según sea el caso diversos problemas:

• Sobrepresupuestación: Esto ocurre cuando el presupuesto es excesivamente detallado y no deja a los gerentes capacidad.

• Exceder las metas de la organización: La razón de ser de los presupuestos es lograr las metas.

• Esconder las ineficiencias: Si los presupuestos se construyen en base a los presupuestos o gastos anteriores.

• Ocasionar inflexibilidad: Si los presupuestos no se modifican en base al cambio en las previsiones y en el comportamiento del contexto.

Hay algunas variedades de presupuestos que apuntan a resolver estos problemas:

• Presupuestos flexibles: Se modifican en la medida en que se van produciendo cambios importantes en las previsiones de base.

• Presupuestos de base cero: Se inician desde cero en cada nuevo período.

El control no presupuestario

Las principales formas de control no presupuestario son:

• La información estadística: Relacionada con estándares y referida a los objetivos de la empresa, la información estadística.

• Informes y análisis especiales: Los análisis particulares de actividades o situaciones bien delimitadas suelen permitir la detección de oportunidades de ahorro o mejoras, que pasan inadvertidos en análisis más genéricos.

• La auditoría interna: Se trata de análisis sistemáticos de las diversas actividades, realizados por el personal staff de la organización.

• La observación personal: Es la supervisión directa, por observación in situ y comunicación interpersonal con los empleados.

• Las encuestas de satisfacción: Las que se dirigen a clientes o usuarios permiten medir la satisfacción real.

• La evaluación del desempeño: Es una técnica de control de los trabajadores en cuanto a su desempeño a lo largo del tiempo.




6.3. Características de un sistema de evaluación eficaz y planeación de contingencias

 

La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requisitos para surtir efecto.

La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requisitos para surtir efecto. 

  • Primero, sus actividades deben ser económicas. El exceso de información puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles puede producir más daño que beneficio. 
  • Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. Así mismo, deben proporcionar a la gerencia información útil sobre las labores en las que ejerce el control e influencia. 
  • Tercero, proporcionar información oportuna. Una pregunta clave es proporciona las actividades de evaluación de estrategia información oportuna para el uso de la gerencia. En determinadas áreas y ocasiones a veces se requiere información de carácter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha diversificado mediante la adquisición de otra, es posible que se requiera con frecuencia información evaluativa. No obstante, en un departamento de investigación y desarrollo, la información diaria o aun semanal puede llegar a ser disfuncional. La información aproximada pero oportuna es generalmente más deseable que la información exacta pero desactualizada. 
  • Cuarto, las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo que acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses económicos., es posible que las tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin embargo también es posible que los empleados y gerentes estén trabajando con mayor intensidad. Los informes de evaluación de estrategia deben dar datos adecuados sobre situación como estas. 
  • Quinto, la información proveniente del proceso evaluativo debería facilitar la acción. La información evaluativa debe dirigirse a las personas en la empresa que necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes no tienen que recibir información consistente. 
  • Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones, debe fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido común. Ningún departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones evaluativas. 
  • Séptimo, los informes de estrategia deben ser sencillo, no complicados y excluyentes. El sistema de evaluación efectiva debe realizarse por su utilidad, no por su carácter de complejidad. 
  • Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluación estratégica entre empresas grandes y pequeñas. Para las grandes se requiere un tipo de evaluación más detallado y elaborado, debido a las mayores dificultades de coordinación de esfuerzos entre las diferentes divisiones y áreas funcionales. En las empresas pequeñas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de información. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hace que la recopilación y la evaluación de la información sea más fácil en las empresas pequeñas que en empresas grandes. 
  • Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluación de estrategias puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un determinado no es necesariamente un reflejo de su desempeño. Esta pauta es de especial debido a las mayores dificultades de coordinación de esfuerzos entre las diferentes divisiones y áreas funcionales. En las empresas pequeñas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de información. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hace que la recopilación y la evaluación de la información sea más fácil en las empresas pequeñas que en empresas grandes. 



 6.4. Acciones correctivas


La implementación eficaz de una acción correctiva se basa en un pormenorizado análisis que permita encontrar la causa raíz del problema, lo que evita la recurrencia de la no conformidad.

Este tratamiento es un método deductivo para el análisis y la solución de problemas en las organizaciones.

Una metodología para el tratamiento adecuado de la Acción Correctiva consta de los siguientes pasos:

Detección de una No conformidad, considerando las posibles fuentes que pueden producir una no conformidad.

Aminorar el Efecto, mediante acciones inmediatas para resolver los desperfectos que la no conformidad ha causado.

Análisis de los Síntomas, teniendo en cuenta que un síntoma "es la evidencia externa y medible de un problema"

Análisis de Causalidad para llegar a la identificación de la raíz de las causas ya conocidas, producto del análisis de síntomas.

  • Definir la Acción Correctiva, que evite la repetición del problema.
  • Implantación de la Acción Correctiva

Dentro de un proceso de Gestión de Calidad, las acciones correctivas son todas aquellas decisiones, medidas, actividades y soluciones orientadas a la eliminación de causas potenciales y reales de un problema. El objetivo es que estos fallos no vuelven a repetirse. Sin embargo, no siempre es sencillo identificar cuáles son las acciones preventivas más acordes con cada situación.

En cualquier caso, a la hora de plantearse la ejecución de acciones correctivas en un proceso de calidad, se recomienda tener claros algunos aspectos

  • Apertura: La naturaleza de la incidencia y sus eventuales efectos, los informes previos, los indicadores de medición y el trabajo desplegado por la dirección.
  • Análisis: Identifica la causa de la situación.
  • Planificación: Esto suele hacerse a través de un cronograma con plazos, responsables y tiempos asignados
  • Verificación: Tras registrar los resultados, que consiste básicamente en verificar si los fallos han sido corregidos y si, sobre todo, las causas del mismo se han eliminado.

6.5. Otras perspectivas de la gestión estratégica (Ocean Blue Strategy, entre otros)

 

En el mundo global caracterizado por el cambio acelerado y profundo, los países actúan en ambientes cambiantes, de inestabilidad permanente e incertidumbre.

La administración estratégica está incorporando la prospectiva, una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros no sólo por los datos del pasado, sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables claves, así como del comportamiento de los actores implicados, de manera que reduzca la incertidumbre, ilumine la acción presente, y aporte con elementos que conduzcan al futuro conveniente o deseado. Si bien es cierto, que este enfoque se conoce desde los años 70, su interés actual como herramienta gerencial, data de finales del Siglo XX.

Comprender la importancia de la perspectiva estratégica de una empresa siempre alienta a los empresarios para crear una más fuerte con la esperanza de tomar mejores decisiones. Considera cuidadosamente el pasado, presente y futuro de tus objetivos de negocio. Esto puede aplicarse a muchos aspectos de la toma de decisiones. Todas las decisiones son vistas en la perspectiva de tus objetivos más importantes.

En los negocios, tu perspectiva estratégica determina cómo ves y resuelves cuestiones importantes de tu empresa. Poner la palabra "estratégica" después de la palabra "perspectiva" indica una táctica, un enfoque cuidadosamente formulado. Digamos que tu empresa está analizando retirarse de un cierto mercado.

En el campo de la planificación regional son escasos los desarrollos, siendo importante resaltar la actuación del MEF que viene promoviendo la elaboración de planes concertados departamentales, como un mecanismo de control del gasto público.

Blue Ocean Strategy

Estrategia empresarial creada por W. Chan Kim y por Renée Mauborgne, los cuales proponen una estrategia que no está basada en la competencia destructiva entre empresas, sino en la ampliación de los horizontes de mercado generando valor para la empresa a través de la innovación.
La estrategia se explica mediante un símil, donde los océanos azules se definen como ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. Estas ideas darán lugar a la creación de mercados no explotados actualmente, con oportunidades de crecimiento rentable y sostenido en el tiempo. Donde la competencia se vuelve irrelevante al no tener fijadas las reglas del juego competitivo.
Los principios para desarrollar una estrategia de océano azul son:

  • Crear nuevos espacios de consumo ampliando los límites de mercado actuales.
  • Concentrar las nuevas ideas en la globalidad, no en los números.
  • Centrarse en los no-clientes y potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran, para atraerlos y convertirlos en clientes.
  • Validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial, reduciendo su riesgo de implantación.
  • Cuando una empresa implanta una estrategia de océano azul debe evitar regocijarse en los éxitos y mantenerse en alerta permanente, pues navega por un mercado sobresaturado.

8 Puntos Clave de Lla Estrategia

  1. Está basado en datos. - Dado que es un estudio de 10 años de más de 150 movimientos estratégicos donde intervinieron más de 30 industrias desde 1880 hasta 2000.
  2. Persigue la diferenciación y el bajo costo. - Es una estrategia “y-y” no un “cualquiera de los dos – o”.
  3. Crea un espacio indiscutible del mercado. - No intenta superar el rendimiento de la competencia, quiere que esta sea irrelevante mediante la reconstrucción de las fronteras de la industria.
  4. Se le da el poder a través de herramientas y marcos. - Mediante éstos rompe con la competencia y crea un océano azul.
  5. Proporciona un proceso paso a paso. - Partiendo de una evaluación de la situación actual, explora los seis caminos a los nuevos mercados, cómo convertir los no clientes en clientes.
  6. Maximiza la oportunidad y reduce al mínimo el riesgo. - Permite probar la viabilidad comercial de sus ideas.
  7. Construye estrategias de ejecución. - Los procesos y herramientas están incluidos, son fáciles de entender y comunicar
  8. Muestra cómo crear un ganar-ganar. - Muestra como alinear 3 proposiciones: valor, utilidad y gente; para asegurar que la organización está alineada alrededor de la nueva estrategia y crear ganancias para todos.


Preguntas de Evaluación 

 

1.  1 ¿Por qué hay industrias fragmentadas? ¿Cuáles son las maneras principales en que las compañías pueden consolidar una industria fragmentada?

En industrias fragmentadas compuestas por un gran número de empresas pequeñas y medianas, la forma principal de estrategia competitiva son el desarrollo de cadenas, el franquiciamiento, las fusiones horizontales, así como el uso de internet.

2. ¿Cuáles son los principales problemas que surgen cuando se desea mantener una ventaja competitiva en entornos industriales embrionarios y de crecimiento? ¿Cuáles son los peligros de ser líder?

En las industrias embrionarias y en crecimiento, la demanda del mercado determina en parte la estrategia. Los innovadores y los adoptadores tempranos tienen diferentes necesidades de las mayorías temprana y tardía, y una empresa debe tener las estrategias correctas para cruzar los abismos y sobrevivir. De manera similar, los administradores deben comprender los factores que afectan la tasa de crecimiento de un mercado de manera que puedan adaptar su modelo de negocio al entorno cambiante de la industria.

3.  Al administrar el crecimiento a lo largo del ciclo de vida, ¿qué estrategias de inversión deben implantar

a) Los diferenciadores en una fuerte posición competitiva y

b) Los diferenciadores en una posición competitiva débil?

Las estrategias que pueden implementar son:

  • Estrategia de liderazgo en costes.
  • Estrategia de diferenciación.
  • Estrategia de enfoque, segmentación o nicho.

4. Explique la forma en que las compañías pueden recurrir a

a) la diferenciación de productos y

b) el control de la capacidad para manejar las rivalidades y aumentar la rentabilidad de una industria.

Las estrategias de diferenciación consiguen que una empresa destaque de forma significativa a través de sus acciones, sus servicios y sus productos. Consiguen que todo cliente ubique e identifique a una empresa de inmediato, gracias a un elemento diferenciador que la hace única, es por esto que las empresas recurren a eso. La rivalidad en una industria usualmente toma la forma cuando las empresas luchan por una posición utilizando diversas tácticas (por ejemplo, la competencia de precios, batallas publicitarias, lanzamientos de productos). Esta rivalidad tiende a aumentar en intensidad cuando las empresas sienten la presión competitiva o ven una oportunidad para mejorar su posición. Esta rivalidad tiende a aumentar en intensidad cuando las empresas sienten la presión competitiva o ven una oportunidad para mejorar su posición.

5. ¿Qué conocimientos ofrece la teoría de juegos a

a) Una pizzería pequeña que opera en un concurrido mercado universitario y

b) Un fabricante de detergentes que quiere llevar productos nuevos a mercados establecidos?

La teoría de juegos postula varios principios: mirar hacia delante y razonar hacia atrás, conocer al rival, encontrar la estrategia dominante, recordar que dicha estrategia conforma la estructura de rendimientos del juego y usar la estrategia para cambiar dicha estructura de modo que aumente la rentabilidad de la estrategia dominante.




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