Unidad 5: Implementación de la estrategia

 

5.1     Relación entre formulación e implementación de la estrategia

La formulación estratégica es la fase previa a la de implementación estratégica, en la cual se procede a ejecutar o poner en marcha la estrategia seleccionada o formulada.

La formulación estratégica se estructura en tres fases o etapas diferentes:

• Diseño del sistema de objetivos: la empresa formula los objetivos que desea alcanzar (misión u objetivo supremo y objetivos generales).
• Diagnóstico estratégico: análisis de la situación externa (análisis del entorno) e interna (análisis interno) de la empresa.
• Evaluación y selección de estrategias: identificación de las diferentes opciones estratégicas, análisis y evaluación de cada una de ellas y selección final de la estrategia más apropiada.

La formulación y la implementación estratégica constituyen un proceso que se convierte en un círculo virtuoso, de manera que la empresa obtiene retroalimentación constante, la cual le es de utilidad para reajustar y moldear su estrategia.

Por tanto, aunque formulación e implementación son dos fases o etapas diferentes dentro de la Dirección Estratégica, mantienen una conexión constante, necesaria para que la empresa alcance el éxito.

No obstante, ambas fases presentan diferencias significativas dignas de mención:

1. En la formulación se colocan las fuerzas delante de la acción, mientras que en la implementación se administran las fuerzas durante la acción.
2. La formulación persigue la eficacia (resultados deseados), mientras que la implementación persigue la eficiencia (asignación de los recursos escasos y costosos).
3. La formulación es un proceso intelectual (de reflexión y análisis), mientras que la implementación es un proceso operativo (de ejecución).
4. La formulación se basa en las capacidades intuitivas y analíticas, mientras que la implementación se basa en las capacidades de motivación y liderazgo.
5. En la formulación se coordina un grupo limitado de personas (son los directivos altos los que diseñan la estrategia), mientras que en la implementación se han de coordinar todos los miembros de la empresa (participan todos en la ejecución de la estrategia).

5.2 Naturaleza de la implementación de la estrategia

Con frecuencia la etapa de la implementación de la estrategia suele ser la de mayor complejidad y la vez activa (implementar significa poner los planes en acción). En esta fase el administrador debe tener la capacidad de motivar a los empleados a realizar los planes establecidos para obtener los beneficios que se esperan.

La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones requeridas para ejecutar un plan estratégico. Es el proceso por medio del cual los objetivos, estrategias, y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.

Para iniciar el proceso de implementación los diseñadores de la estrategia deben tomar en cuenta estas cuestiones:

1. ¿Quiénes son las personas que ejecutaran el plan estratégico?
2. ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la nueva dirección deseada?
3. ¿Cómo trabajaran todos juntos para hacer lo que se requiere?

Estos problemas se enumeran en orden de frecuencia:

• La implementación requirió más tiempo de lo planeado originalmente.
• Surgieron importantes problemas imprevistos.
• Las actividades se coordinaron de manera ineficaz.
• Las actividades en competencia y las crisis desviaron la atención de la implementación.
• Los empleados involucrados no tenían las capacidades suficientes para desempeñar sus trabajos.
• Los empleados de niveles inferiores tenían una capacitación inadecuada.
• Problemas creados por factores ambientales externos fuera de control.
• Los gerentes departamentales proporcionaron liderazgo y dirección inadecuados.
• Las tareas y actividades clave para la implementación se definieron en forma deficiente.
• El sistema de información vigiló las actividades .de manera inadecuada.

5.3             Objetivos anuales y políticas de distribución

Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para poder lograr sus objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser medibles, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados. En una empresa grande, estos objetivos deben establecerse en los niveles corporativo, divisional y funcional. Los objetivos anuales deben formularse en términos de logros en el área de administración, de marketing, de finanzas y contabilidad, de producción y operaciones, de investigación y desarrollo y de sistemas de administración de información (MIS). Para cada objetivo a largo plazo es necesaria una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implementación de estrategias, en tanto que los objetivos a largo plazo son importantes para la formulación de estrategias. Los objetivos anuales son la base para la asignación de recursos.

Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implantación estratégica, mientras que los objetivos a largo plazo son importantes sobre todo en la formulación de a estrategia. Los objetivos anuales representan la base para la distribución de los recursos.

Esta política permite hacer frente a dos tipos de verificaciones:

• La relativa a la saturación de los mercados financieros en número de cuentas.
• La que hace referencia al elevado porcentaje de cuentas inactivas.

5.4. Cambio y cultura de apoyo a la estrategia

Los estrategas deben esforzarse en preservar, enfatizar y basarse en utilizar los aspectos de la cultura existente que apoyen a las nuevas estrategias propuestas. Es necesario identificar y cambiar los aspectos de la cultura existente que sean antagónicos a la estrategia propuesta. Varias investigaciones demuestran que las nuevas estrategias suelen estar basadas en el mercado y determinadas por las fuerzas de la competencia. Por esta razón, cambiar la cultura de una empresa de manera que se adapte a la nueva estrategia suele ser más efectiva que cambiar una estrategia para adaptarla a la cultura existente.

Existen varias técnicas para alterar la cultura de una organización, como el reclutamiento, la capacitación, la transferencia, los ascensos, la reestructura del diseño de una organización, el modelado de roles, el refuerzo positivo y la tutoría.

Los elementos más útiles para vincular la cultura a la estrategia:

• Declaraciones formales de la filosofía, estatutos y credos, organizacionales, así como materiales utilizados para el reclutamiento y selección, y socialización.
• Diseño de espacios físicos, fachadas y edificios.
• Modelado deliberado de roles, enseñanza y entrenamiento por parte de líderes.
• Un sistema explícito de recompensas, estatutos y criterios de promoción.
• Historias, leyendas, mitos y parábolas acerca de personas y acontecimientos claves.
• Qué miden, controlan y atienden los líderes.
• Las reacciones del líder a incidentes críticos y crisis organizacionales.
• Cómo se diseña y estructura la organización.
• Sistemas y procedimientos organizacionales.
• Criterios utilizados para el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y “excomunión” del personal.

Muchas empresas obtienen su ventaja competitiva de la fuerza y cohesión de sus recursos humanos para atraer a gente excelente, la que marca la diferencia, el “alto rendimiento” (en términos de rentabilidad, capacidad de innovación, visión de negocio, etc.) que se deriva de una cultura fuerte, coherente, en perfecta sintonía con la estrategia, es de importancia primordial.

Los moldeadores culturares crean la cultura, que influencia los comportamientos y decisiones, que a su vez determinan el rendimiento.

Para que la cultura organizacional contribuya al éxito debe satisfacer tres condiciones:

• Diferenciar: ser un elemento principal de diferenciación.
• Proyectar: basarse en un proyecto, una visión.
• Participar: debe ser conocida, compartida y participada por todos.

5.5. El factor humano y la compensación de la implementación de la estrategia

Todas las organizaciones están constituidas por personas, quienes a su vez son el recurso clave para el éxito de las empresas, ya que, aun cuando una organización cuente con tecnología de punta, con un producto de calidad y un precio competitivo; esto no garantiza que la misma vaya a triunfar, ya que el recurso humano es el que finalmente hace funcionar todas las áreas de la empresa.

En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa).

Si las personas que laboran en una compañía carecen de las capacidades, conocimientos o habilidades para desempeñar su puesto; o bien se encuentran desmotivados por las condiciones de trabajo, el trato y/ó la compensación que reciben; difícilmente pondrán su mejor esfuerzo en el trabajo que desarrollan. Esto se reflejará en una baja productividad, en el incremento en el número de conflictos laborales y en el de accidentes de trabajo, en las altas tasas de ausentismo y rotación de personal, etc.; lo cual afectará gravemente a la competitividad de cualquier organización.

Para una buena implementación será necesario contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección de recursos humanos. Pero no es suficiente el que la dirección de recursos humanos sea esencial en la implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que los demás departamentos funcionales.

Cuando los Recursos Humanos se administran adecuadamente, se incrementa la satisfacción y el bienestar de los empleados, mejorando al mismo tiempo la competitividad de la empresa; lo que en conjunto trasciende en el bienestar de la población y en el desarrollo económico del país. Muchas de las prácticas de Recursos Humanos influyen notablemente en la aceptación la cultura de la organización, tanto del personal de nuevo ingreso, como de los empleados que tienen tiempo laborando en la empresa.

Las empresas deben enfrentarse hoy en día a un entorno político, económico, social y cultural en constante cambio donde especialmente el poder del factor humano conducirá la transición al cambio y la implementación de éste dentro de la organización.

Es preciso considerar los siguientes puntos en todo proceso de implementación de estrategias:

• El personal necesita tiempo para ajustarse, comprender y comprometerse con el cambio.
• Son necesarios muchos pasos para preparar al personal para el cambio y ayudarle a enfrentar a él, de tal forma que se perciba no como una amenaza, sino como un aliado. Para ello reviste gran importancia la comunicación en ambos sentidos.
• En necesario consultar información de los pequeños logros que se van consiguiendo y de los problemas que van surgiendo en el proceso de cambio, e involucrar al personal para que aporte soluciones.
• Cuanto más claro se sea con los empleados, mejor.
• Algunas veces, el proceso de cambio lleva consigo la negociación, sobre todo con aquellas personas que se oponen a él. Es necesario que de esa negociación salgan beneficiadas ambas partes.

Responsabilidades estratégicas Incluyen la valuación de necesidades de reclutamiento de personal y de los costos de las alternativas de estrategias propuestas durante la formulación y el diseño del plan de reclutamiento con el propósito de implantar las estrategias con eficacia.

Recursos humanos Debe diseñar incentivos de desempeño que vinculen de manera definida el desempeño y la remuneración con las estrategias.

Implantación de la estrategia Representa una amenaza para muchos gerentes y empleados de una empresa, ya que se esperan y establecen nuevas relaciones de poder y de estatus, se desconocen los valores, las creencias y las prioridades de los nuevos grupos formales e informales.

Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE)

Plan de prestación para los empleados de contribución definida que reúne los requisitos fiscales y en el que los trabajadores adquieren acciones de la empresa a través de crédito a contribuciones en efectivo.

5.6. Desarrollo de planes, programas procedimientos y presupuesto para la implementación de estrategia por área

La implementación de la estrategia implica establecer programas para crear una serie de nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar fondos a las nuevas actividades y procedimientos para manejar los detalles diarios.

La matriz de cambio se puede usar para abordar los siguientes tipos de preguntas:

Viabilidad: ¿Constituyen las actividades y los programas propuestos un sistema estable y congruente? ¿Son las actividades actuales congruentes y estables? ¿Es probable que la transición sea difícil?

Secuencia de ejecución: ¿dónde debe comenzar el cambio? ¿Cómo afecta la secuencia al éxito? ¿Existen puntos de interrupción razonables?

Ubicación: ¿es mejor instituir el nuevo programa en un nuevo sitio o se pueden reorganizar las instalaciones existentes a un costo razonable?

Ritmo y naturaleza del cambio: ¿debe ser el cambio lento o rápido, gradual o radical? ¿Qué grupos de actividades en curso se deben cambiar al mismo tiempo?

Evaluaciones de las partes interesadas: ¿se pasa por alto alguna actividad o interacción importante? ¿Se debe obtener más información de las partes interesadas? ¿Qué programas nuevos y actividades en curso ofrecen las mayores fuentes de valor?

Logro de sinergia

Según Goold y Campbell, la sinergia ocurre en una de seis formas:

• Conocimiento compartido
• Estrategias coordinadas
• Recursos tangibles compartidos
• Economías de escala o alcance
• Poder de negociación común
• Creación de nuevos negocios

Modelo de catch ball

El análisis de los fines, tiempos y recursos de las distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales () y el símbolo de una pelota de béisbol). Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerárquicos a sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse cuenta entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catch ball, prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan. Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de planificación (Yacuzzi). 

A este proceso de comunicación que debe ser de doble vía, los japoneses lo denominaron atrapar la bola, e incluye lo siguiente: Comunicación clara de lo que la alta dirección propone como propósito estratégico de la organización e identificación y designación de otras áreas para atención dela organización efectuadas por los directivos de varios niveles. Esta práctica intenta que los objetivos de la dirección se conviertan en objetivos individuales y exista pleno entendimiento del porque deben ser cumplidos. Estos objetivos caen en dos categorías: objetivos intermedios y objetivos finales; los objetivos finales son el estado último que se espera obtener, en el caso de defectos, por ejemplo, el objetivo puede ser cero defectos; los objetivos intermedios son hitos en el camino para cumplir los objetivos finales. Existen dos Maneras de generar objetivos finales: la primera sucede cuando estos objetivos son establecidos por la alta administración y son comunicados a la empresa deforma descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus propios objetivos que son respetados por la alta administración.

El modelo de hoshin

Para ello, el modelo de despliegue descansa en tres pilares que permitirán convertir la estrategia en una realidad.

Dicho análisis se ha llevado a cabo mediante la definición del modelo de dependencia de Hoshin Kanri para los proyectos planteados, en el que se evalúa para cada uno de ellos el grado de impacto sobre el resto de proyectos. De esta forma, se obtiene un diagrama de dependencia que permite:

Identificas os proyectos de mayor impacto en relación al despliegue del modelo, a los que será necesario prestar especial atención, particularmente en el caso de que se produzcan desviaciones.

Posicionar cronológicamente el esfuerzo a realizar en la implantación de cada proyecto, de acuerdo a sus relaciones de dependencia con otros proyectos. 

Preguntas de Evaluación

 

1. ¿Por qué cada modelo general de negocios requiere un conjunto diferente de estrategias empresariales? Dé ejemplos de pares de compañías que operen en

a) La industria del cómputo,

b) La industria de la electrónica y

c) La industria de la comida rápida que apliquen diferentes modelos de negocios.

A medida que pasa el tiempo el mercado y la industria van cambiando, por lo cual las empresas están en la obligación de desarrollar constantemente nuevas estrategias que les permitan mantenerse en el mercado, sin perder prestigio

industria del cómputo: IBM Y Microsoft

industria de la electrónica: Sony y Samsung

industria de la comida rápida: McDonald y Starbucks

2. ¿Cómo afectan los cambios del entorno el éxito del modelo de negocios de una compañía?

Los efectos que pueden tener los cambios del entorno son siempre inciertos, pueden llegar a ser negativos o positivos para una compañía por lo cual una compañía debe estar preparada a estos cambios y anticiparlos para evitar que afecten negativamente e incentivar que afecten positivamente.

3. ¿Cuál es la frontera de creación de valor? ¿De qué forma cada modelo de negocios general permite a una compañía llegar a esa frontera?

Es la cantidad máxima de valor que pueden alcanzar en una sola ocasión los productos que pueden ofrecer las distintas compañías de una industria con distintos modelos de negocios. Las compañías pueden llegar a esa frontera a través de uno o más de los cuatros componentes básicos de ventajas competitivas (innovación, calidad, capacidad de respuesta a los clientes y eficiencia).

4. ¿Por qué las compañías que persiguen un liderazgo de costos y una diferenciación pierden su lugar en la frontera de valor? ¿Cómo pueden recuperar su ventaja competitiva?

Porqué tienen que tienen que estar en constante competencia con las mismas compañías que utilizan las mismas metodologías (liderazgo de costos y diferenciación). Para recuperar sus ventajas competitivas tienen que volverse líderes en costo o diferenciadores para volver a la frontera de valor.

5. ¿De qué forma una compañía enfocada desplaza la frontera de valor hacia la derecha? ¿Qué efecto tiene este desplazamiento en otros competidores? Por otro lado, ¿cómo amenazan a las empresas enfocadas los cambios en la frontera de valor?

Al decir que una compañía enfocada se desplaza a la derecha se puede inferir que pasaría ser de diferenciador enfocado a líder en costos enfocados, esto se logra reduciendo sus costos de producción y de infraestructura para ofrecer productos más baratos. Esto afecta de forma negativa en los líderes de costos y de forma positiva en los diferenciadores. Las compañías enfocadas al estar dedicadas a los segmentos de clientes más pequeños, cualquier nuevo competidor que aparezca en escena, produce de que tengan que reformular sus estrategias para enfrentarse a los nuevos competidores.

6. ¿Por qué es importante el análisis de grupos estratégicos para lograr un posicionamiento competitivo superior?

Es una herramienta que permite a la compañía de una industria a entender mejor la dinámica del posicionamiento competitivo de manera que puedan cambiar sus modelos de negocios para conseguir un modelo de negocios para conseguir un desempeño superior.

7. ¿Por qué motivos las compañías pierden el control de sus modelos de negocios y con ello su ventaja competitiva al paso del tiempo?

Principalmente las compañías se ven afectadas en sus modelos de negocios y sus $ventajas competitivas por los cambios que van teniendo la industria o el mercado. Principalmente se ven afectados por las cinco fuerzas de Porter (Poder de negociación de los compradores o clientes, Poder de negociación de los Proveedores o vendedores, amenaza de nuevos competidores entrantes, amenaza de productos sustitutos, rivalidad entre los competidores). 

Fuentes de consulta

   

• Pümpin, C. y García Echevarria, S. (1988): Cultura Empresarial. Op. Cit.
• Hall, R. H. (1996): Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. México: Ed. Prentice Hall
• James, P. (1997): La gestión de la calidad total. Madrid: Ed. Prentice Hall.
• Mintzberg, H.(1992): El poder en la organización. Barcelona: Ed. Ariel